Vous avez obtenu le poste.Il reste à l’habiter.
J’accompagne les professionnels qui prennent une première ou une nouvelle fonction de direction, après une promotion, un changement d’entreprise ou un élargissement significatif de périmètre.
Le poste ne demande pas seulement davantage de responsabilité. Il peut demander de quitter certains réflexes d’expert, de repositionner des relations et de clarifier ce que vous devez encore porter vous-même.
Les premières semaines installent déjà une manière d’occuper le rôle.
Une promotion ou une prise de fonction ne crée pas automatiquement un problème. Mais les relations, les attentes et les habitudes se mettent vite en place. Prendre du recul tôt permet d’éviter de prolonger trop longtemps les réflexes du poste précédent.
Vos anciens repères relationnels ne fonctionnent plus tout à fait de la même manière.
D’anciens collègues deviennent vos collaborateurs, vous entrez dans un CODIR dont vous ne maîtrisez pas encore tous les codes, ou votre relation avec votre N+1 change parce que votre niveau d’exposition augmente.
Votre expertise reste une force, mais elle peut vous retenir dans l’ancien rôle.
Vous savez résoudre vite, vérifier la qualité et reprendre un sujet lorsqu’il dérape. À ce nouveau niveau, continuer à tout sécuriser vous-même peut pourtant vous maintenir trop près de l’opérationnel.
Votre périmètre s’élargit plus vite que votre agenda et vos repères.
Vous devez représenter une fonction, travailler davantage en transverse, arbitrer votre attention et comprendre ce que votre direction attend vraiment de vous, sans simplement ajouter des heures ou des réunions.
Une prise de fonction réussie ne se résume pas à un plan des 100 premiers jours.
Un plan 30-60-90 jours, une cartographie des parties prenantes ou une checklist peuvent être utiles pour ne rien oublier. L’IA peut désormais produire ces supports, proposer des scénarios, préparer une conversation ou challenger un raisonnement.
Le sujet n’est donc pas d’opposer l’IA au coaching. Le travail devient différent lorsqu’il faut entendre ce qui se dit et ce qui ne se dit pas, repérer une contradiction, une peur, une croyance, une loyauté ou un automatisme qui agit parfois sans être clairement identifié.
Une prise de fonction peut aussi faire apparaître des conflits intérieurs, des émotions difficiles à réguler, des tensions entre convictions personnelles et culture d’entreprise, ou des habitudes qui fonctionnaient dans l’ancien rôle mais deviennent moins adaptées. Nous les travaillons lorsqu’ils influencent votre manière de décider, de vous positionner, de déléguer ou d’entrer en relation, puis nous observons ce que le réel confirme ou oblige à ajuster.
Le coaching commence là où votre situation demande plus qu’une bonne réponse : un espace pour voir ce qui se joue, l’éprouver et ajuster.
Six dimensions qui peuvent se jouer en même temps
Une prise de fonction ne concerne pas seulement les compétences ou la posture. Elle peut toucher votre place, ce qui se joue en vous, vos arbitrages, vos relations, le système dans lequel vous évoluez et ce que vous voulez réellement construire.
Votre place dans le rôle
Assurance, légitimité, manière de prendre votre place, niveau d’exposition et rapport à l’autorité. Ce qui était naturel dans votre ancien rôle peut demander à être repositionné lorsque le niveau de responsabilité change.
Ce qui se joue en vous
Peurs, croyances, émotions, besoin de contrôle, ambition, loyautés, conflits intérieurs et réactions automatiques. Certains éléments sont faciles à nommer, d’autres apparaissent surtout dans vos hésitations, vos tensions ou vos réactions sous pression.
Votre rôle et vos arbitrages
Ce que l’on attend de vous, ce que vous devez cesser de porter, jusqu’où intervenir, où mettre votre attention et comment arbitrer entre votre intérêt, celui de l’équipe et celui de l’entreprise.
Vos relations, les non-dits et les conflits
Anciens pairs, N+1, équipe, CODIR, partenaires. Nous regardons les attentes implicites, les jeux d’influence, les désaccords, les conflits et les conversations qui n’ont pas encore eu lieu.
Le système et la vision d’ensemble
Culture, rapports de pouvoir, règles formelles et informelles, interdépendances, enjeux business et décisions prises ailleurs. Comprendre ce système aide à sortir d’une lecture trop centrée sur les personnes ou sur votre seule fonction.
Votre trajectoire, vos convictions et vos limites
Ce que vous voulez réellement de ce rôle, ce que vous souhaitez développer, ce que vous ne voulez pas sacrifier et les tensions possibles entre vos convictions, la culture de l’organisation et votre ambition.
Le coaching suit ce qui se joue réellement, pas un programme théorique.
Le parcours n’est pas découpé en six thèmes. Nous partons de ce qui se joue au moment où cela se joue : une situation, un non-dit, une décision, une peur, un conflit, une tension de rôle ou un enjeu de système. Les repères ci-dessous structurent le travail sans enfermer les séances.
Cadrer ce qui change réellement
Identifier ce qui a changé dans votre fonction, votre périmètre, vos interlocuteurs, les attentes placées sur vous et les enjeux qui comptent maintenant.
Rendre visible ce qui influence votre manière d’agir
Repérer les réflexes, croyances, peurs, loyautés, émotions, ambitions ou contradictions qui peuvent peser sur votre manière de vous positionner, parfois sans être immédiatement évidents.
Travailler la situation qui compte maintenant
Préparer une conversation, gérer un conflit, clarifier une délégation, prendre position en réunion, arbitrer une décision ou tester une autre manière d’intervenir.
Tester et lire ce que le système renvoie
Entre les séances, les réactions des autres, les nouvelles demandes, les tensions, les non-dits et les résultats apportent des informations que nous utilisons pour affiner le travail.
Consolider vos propres repères
Clarifier ce que vous souhaitez maintenir, les limites que vous voulez préserver, la manière dont vous voulez exercer ce rôle et les points de vigilance pour la suite.
Les deux premières séances sont généralement espacées d’environ 7 à 10 jours. Les suivantes le sont le plus souvent d’environ deux semaines. Ce rythme peut être ajusté lorsqu’une prise de fonction ou une situation clé demande davantage de proximité.
Votre prise de fonction soulève déjà l’un de ces sujets ?
Un premier échange de 30 minutes permet de regarder ce qui change réellement dans votre rôle et de vérifier si ce parcours est adapté.
Prioritairement à une première ou une nouvelle fonction de direction.
Je cible volontairement un moment professionnel précis plutôt qu’une catégorie très large de managers.
Première fonction de directeur
Promotion interne ou externe après un parcours d’expert ou de manager expérimenté, avec un changement réel de niveau, d’exposition et d’attentes.
Nouveau poste ou périmètre élargi
Directeur déjà expérimenté qui change d’entreprise, reprend une fonction plus large, une BU, une région ou un périmètre significativement différent.
Transition vers la direction déjà engagée
Cadre supérieur lorsque l’accès à une fonction de direction est concret et proche : nomination annoncée, succession préparée ou changement de rôle déjà décidé.
Le point de départ détermine l’offre, pas seulement votre titre.
Un directeur peut relever de l’un ou l’autre accompagnement. La différence tient au problème qui vous amène aujourd’hui.
Votre rôle change
Promotion, prise de poste, nouveau périmètre, première fonction de direction ou exposition accrue.
Question centrale : comment faire évoluer votre manière d’occuper ce nouveau rôle ?
Une situation importante résiste
Décision difficile, délégation qui revient, situation récurrente, tensions entre acteurs, arbitrage ou problème qui persiste malgré vos tentatives.
Question centrale : comment traiter cette situation dont vous restez responsable ?
Découvrir le coaching de dirigeantDes situations différentes, un même besoin de recul et d’avancer
Ces retours illustrent différentes situations de prise de poste, de changement de responsabilités et de travail sur le rôle.
Prendre sa place sans perdre le lien
« J’ai commencé le coaching peu après ma prise de poste. J’avais besoin de prendre un peu de recul parce que tout allait très vite. Udomsak m’a aidée à clarifier ce qui relevait vraiment de moi et ce que je pouvais arrêter de porter. Ce n’est pas seulement de la clarté que j’ai gagnée, c’est aussi davantage de confiance et un lien de proximité plus juste avec mon équipe. Merci Udomsak. »
Un vrai gain de temps
« J’avais tendance à vouloir encore beaucoup faire moi-même. J’avais peur de ne pas avoir assez de temps pour faire le coaching, mais finalement, le temps passé avec Udomsak m’est vraiment utile. On traite mes problématiques concrètes, je repars avec des pistes d’action et je teste directement dans le réel. À chaque fois, c’est un vrai gain de temps d’avoir quelqu’un qui ne juge pas, qui aide à prendre du recul et surtout à avancer. »
Concret, sans compliquer
« Ce que j’ai aimé, c’est que les échanges restent très concrets. Udomsak pose des questions qui obligent à réfléchir autrement, mais sans compliquer les choses. Il a une lecture très concrète et opérationnelle du business, avec une approche intégrative que j’ai trouvée vraiment utile. »
Trouver ses repères
« Je me sentais un peu entre deux : je n’étais plus vraiment dans mon ancien rôle, mais je n’avais pas encore trouvé mes repères dans le nouveau. Les séances m’ont aidé à avancer plus sereinement et à gagner en confiance. Les échanges avec Udomsak étaient aussi vraiment agréables. »
Aller au cœur du sujet
« Très bon accompagnement. Udomsak est à l’écoute, s’adapte et va rapidement au cœur du sujet. Les séances m’ont permis de prendre du recul et d’être plus clair dans ma manière d’aborder mon nouveau poste. »
Udomsak Sangsong
Avant de créer VISSARA, j’ai évolué dans des univers et des organisations très différents : luxe, grande consommation, retail, centrale d’achats et lancement de marque. J’ai occupé des fonctions en marketing, achats, category management, commercial et développement chez Christian Dior Couture, Nestlé, L’Oréal, Groupe Casino et Café Royal / Groupe Migros.
Au Groupe Casino, j’ai géré un portefeuille de 380 M€. J’ai ensuite piloté le lancement de Café Royal dans une logique proche d’une start-up, avec une équipe qui démarrait à cinq personnes, une chaîne de décision courte et beaucoup à construire. Le chiffre d’affaires est passé de 12 à 36 M€ en un an.
J’ai ainsi connu les codes de grands groupes internationaux comme la réalité d’équipes beaucoup plus petites, où chacun porte plusieurs sujets et où les décisions se voient immédiatement dans le réel. Cette diversité me permet de comprendre rapidement les enjeux business, les non-dits, les rapports de pouvoir, les attentes contradictoires et les changements de posture qu’une nouvelle fonction peut provoquer.
Mon parcours franco-thaï et international m’a aussi appris à ne pas confondre une manière de faire avec la seule manière de faire. C’est particulièrement utile lorsque vos convictions personnelles, la culture de l’entreprise et les attentes du rôle ne coïncident pas complètement.
Ma pratique est intégrative et peut mobiliser, lorsque c’est utile, le coaching professionnel, l’Approche Neurocognitive et Comportementale, l’ACT, la systémie et le coaching d’organisation. Les approches restent en arrière-plan : votre situation, votre responsabilité et ce qui se passe réellement restent au premier plan.
Un parcours court, centré sur une transition de rôle identifiable
Ce parcours est volontairement circonscrit dans le temps. Six séances permettent d’accompagner le démarrage, de travailler ce qui se joue dans le rôle, les relations et le système, puis d’observer ce que vos ajustements produisent dans le réel.
6 séances sur environ 10 à 12 semaines
Un accompagnement individuel pour travailler votre prise de rôle, vos interactions clés et ce que le nouveau niveau de responsabilité demande désormais différemment.
- Cadrage précis du changement de rôle et des nouvelles attentes
- Travail à partir de situations professionnelles réelles entre les séances
- Prise de recul sur votre place, votre rôle et vos interactions clés
- Expérimentation de changements concrets dans votre environnement professionnel
- Observation de ce que l’organisation confirme, contredit ou demande d’ajuster
- Consolidation d’une manière de tenir le rôle après l’accompagnement
Votre DRH, votre direction ou votre N+1 souhaite cadrer officiellement l’accompagnement ?
Un cadrage avec votre DRH, votre direction ou votre N+1 peut être ajouté lorsque l’entreprise souhaite clarifier les objectifs du coaching, les modalités de suivi et les règles de confidentialité. Le contenu de vos séances individuelles reste strictement confidentiel.
- Cadrage tripartite des objectifs professionnels
- Règles de confidentialité et de partage définies à l’avance
- Éventuel point d’étape ou bilan centré sur le cadre de mission, jamais sur le contenu confidentiel des séances
Avant de démarrer un coaching de prise de fonction
À qui s’adresse prioritairement ce coaching ?
À quel moment démarrer après une promotion ou une prise de poste ?
Comment se répartissent les 6 séances ?
Combien coûte le coaching de prise de fonction ?
Mon entreprise peut-elle financer l’accompagnement ?
Est-ce un coaching carrière ou un travail sur la confiance en soi ?
Quelle différence avec le Coaching de dirigeant VISSARA ?
Est-ce du conseil ou du mentoring ?
Les séances sont-elles confidentielles si mon entreprise finance ?
Le poste est peut-être déjà le vôtre. Il reste à trouver la manière dont vous voulez l’exercer.
Un premier échange de 30 minutes permet de regarder ce qui change dans votre rôle, ce que vous souhaitez travailler et si ce parcours correspond réellement à votre situation. Si un autre accompagnement est plus adapté, je vous le dirai.
Parler de votre prise de fonction