Accompagner son équipe pendant la crise sanitaire : ce que le management devait vraiment protéger
- Pendant la crise sanitaire, les salariés ne vivaient pas tous la même situation : télétravail contraint, activité sur site, chômage partiel, isolement, charge familiale, peur de la contamination ou incertitude professionnelle pouvaient se cumuler différemment.
- Le soutien managérial ne pouvait donc pas se limiter à « maintenir la motivation ». Il fallait d’abord regarder les conditions réelles de travail, la charge, les marges de manœuvre et le sentiment d’équité.
- Les petites attentions et les temps de lien avaient leur place, mais ils ne remplaçaient ni une organisation du travail soutenable, ni des décisions explicites sur ce qui devait être réduit, adapté ou reporté.
- Le manager n’avait pas à devenir psychologue. Son rôle était d’écouter suffisamment pour repérer une difficulté, agir sur ce qui relevait du travail et orienter vers les bons interlocuteurs lorsque la situation dépassait son rôle.
Cet article a été écrit à l’origine pendant la pandémie de Covid-19. Cette version conserve volontairement ce contexte historique. Elle ne transforme pas la crise sanitaire en prétexte à un article générique sur le management de crise : elle revient sur ce que les équipes vivaient concrètement en 2020-2021 et sur ce que les managers pouvaient réellement faire à leur niveau.
À l’automne 2020, parler de « crise sanitaire » recouvrait des réalités de travail très différentes.
Certains salariés travaillaient depuis leur domicile depuis des mois, parfois dans un espace peu adapté. D’autres continuaient à venir sur site et pouvaient se sentir davantage exposés. Certains alternaient présence, télétravail et activité partielle. D’autres devaient composer avec des enfants à la maison, un proche fragile, une inquiétude financière ou une fatigue déjà accumulée depuis le premier confinement.
Dans ce contexte, demander simplement à une équipe de « rester motivée » pouvait manquer le problème.
Elle était plutôt : « Qu’est-ce qui rend le travail plus difficile aujourd’hui, et sur quoi pouvons-nous réellement agir ? »
La crise sanitaire n’a pas été vécue de la même manière par tout le monde
L’une des difficultés managériales de cette période tenait au fait que les équipes partageaient une même crise sans partager les mêmes contraintes.
Un salarié en télétravail pouvait souffrir d’isolement, d’une frontière devenue floue entre travail et vie personnelle ou d’un environnement matériel peu adapté. Un collègue présent sur site pouvait au contraire éprouver un sentiment d’exposition plus important, notamment dans les transports ou au contact du public. Une personne en activité partielle pouvait perdre une partie de ses repères professionnels ou craindre pour la suite de son emploi.
Ces écarts pouvaient créer des incompréhensions entre collègues : « lui est chez lui », « elle continue à voir du monde », « eux ne sont plus sur les dossiers », « nous prenons les risques sur place ».
L’INRS a précisément documenté ce type de tensions pendant la crise sanitaire : sentiment d’iniquité entre salariés sur site et à distance, risque de stigmatisation, isolement, fatigue accumulée et perte de sens pouvaient se renforcer mutuellement.
L’équité ne consistait pas à traiter tout le monde exactement de la même manière. Elle consistait à expliquer les règles, reconnaître les différences de contraintes et éviter de valoriser moralement une situation par rapport à une autre.
Avant de chercher à remotiver, regarder les conditions réelles de travail
Dans l’article d’origine, je proposais de commencer par les besoins « urgents et importants » de l’équipe. Cette intuition reste juste, mais elle mérite d’être précisée.
Le manager pouvait notamment demander :
- Qu’est-ce qui vous prend aujourd’hui beaucoup plus de temps qu’avant ?
- Qu’est-ce qui est devenu difficile à faire à distance ou avec les règles sanitaires en place ?
- Quelle tâche pourrait être temporairement réduite, simplifiée ou reportée ?
- De quelle information ou décision avez-vous besoin pour avancer ?
- Quel problème vous oblige actuellement à compenser en travaillant davantage ?
Ces questions évitent un piège : interpréter toute baisse d’énergie comme un manque de motivation individuelle.
Parfois, la personne n’avait pas besoin d’un encouragement supplémentaire. Elle avait besoin que deux réunions soient supprimées, qu’un délai soit revu, qu’un conflit de priorités soit tranché ou qu’un équipement de travail correct lui soit fourni.
Écouter sans transformer le manager en thérapeute
En 2020, de nombreux managers ont été confrontés à des conversations inhabituelles : peur de tomber malade, inquiétude pour un proche, solitude, difficultés de sommeil, épuisement, sentiment de décrochage.
L’enjeu n’était pas de diagnostiquer ni de « réparer » la personne.
Un manager pouvait en revanche créer un espace suffisamment sûr pour poser trois types de questions :
- Comment vis-tu concrètement la situation de travail en ce moment ?
- Qu’est-ce qui te pèse le plus dans le travail lui-même ?
- Y a-t-il quelque chose que nous pouvons adapter à notre niveau ?
La distinction est importante : écouter une difficulté personnelle ne signifie pas que le manager doit entrer dans l’intimité de la personne ou se substituer aux professionnels compétents.
Lorsque la souffrance paraissait importante, persistante ou dépassait clairement le champ du travail, le bon geste consistait à orienter vers les ressources adaptées : service de santé au travail, médecin, dispositif d’aide aux salariés ou professionnel de santé.
L’Organisation mondiale de la Santé soulignait dès mars 2020 l’importance du soutien psychosocial face au stress généré par la pandémie. Ce constat ne transformait pas pour autant chaque responsable hiérarchique en professionnel de santé mentale.
Maintenir le lien sans imposer de la convivialité
Pendant les confinements, beaucoup d’entreprises ont tenté de recréer à distance ce qui disparaissait avec le bureau : cafés virtuels, apéritifs en visioconférence, moments informels, messages collectifs, challenges ou rendez-vous réguliers.
Ces initiatives pouvaient réellement aider certaines équipes.
Mais elles pouvaient aussi devenir une obligation supplémentaire pour des salariés déjà saturés d’écrans, vivant dans un petit logement ou essayant simplement de terminer leur journée.
Maintenir le lien, c’est aussi permettre de demander de l’aide facilement, savoir à qui parler, garder des échanges informels et éviter qu’une personne ne disparaisse progressivement du collectif sans que personne ne s’en aperçoive.
Quelques pratiques simples étaient souvent plus utiles qu’un programme de convivialité sophistiqué :
- un point individuel régulier, mais pas intrusif ;
- des réunions collectives avec un objectif clair et une durée maîtrisée ;
- un canal permettant de poser une question rapidement ;
- des temps informels proposés mais non obligatoires ;
- une vigilance particulière envers les personnes nouvellement arrivées ou très isolées.
Télétravail : ne pas confondre autonomie et disponibilité permanente
Le télétravail massif de 2020 n’était pas le télétravail choisi et organisé que beaucoup d’entreprises connaissaient avant la pandémie.
Il a souvent été installé en quelques jours, parfois à temps plein, dans des logements qui n’avaient pas été conçus pour cela. Le ministère du Travail avait d’ailleurs fait du télétravail la règle pour les postes qui le permettaient dès le premier confinement, afin de limiter les contacts physiques.
Avec le recul, les données françaises confirment que les effets ont été contrastés. L’INRS rapporte notamment que les télétravailleurs fréquents interrogés pendant la période ont davantage connu d’augmentation du temps de travail et de diminution du soutien social, avec également davantage de troubles du sommeil et de douleurs dans certains travaux.
Le manager devait donc résister à une équation trompeuse :
Concrètement, cela pouvait signifier :
- clarifier les plages de disponibilité attendues ;
- ne pas confondre réponse immédiate et engagement ;
- limiter les réunions successives sans pause ;
- laisser des plages de travail sans visioconférence ;
- réexaminer la charge lorsque le temps nécessaire aux tâches augmentait.
Les « petites attentions » comptaient — mais elles ne devaient pas masquer l’organisation
L’article d’origine insistait beaucoup sur les encouragements, les pauses, les gestes de reconnaissance ou les moments de convivialité. Je garderais aujourd’hui cette dimension, mais avec une limite plus claire.
Un message de remerciement peut compter.
Une pause peut aider.
Un moment chaleureux entre collègues peut faire du bien.
Mais aucun de ces gestes ne compense durablement une charge impossible, des priorités contradictoires ou un sentiment d’exposition non traité.
En 2020, parler de « prendre la crise comme une opportunité » pouvait être bien intentionné, mais cette formulation risquait de minimiser ce que certaines personnes traversaient réellement. Une crise sanitaire n’avait pas besoin d’être transformée en opportunité pour que l’on puisse en tirer des apprentissages.
La posture la plus juste était probablement plus sobre : reconnaître la difficulté, protéger ce qui pouvait l’être et apprendre de ce que la situation révélait sur le fonctionnement de l’équipe.
L’un des enjeux les plus sensibles : le sentiment d’équité
La crise sanitaire a produit des différences de situation très visibles.
Certains pouvaient télétravailler, d’autres non. Certains avaient un logement confortable, d’autres travaillaient sur une table de cuisine. Certains continuaient à être très sollicités, d’autres perdaient temporairement une partie de leur activité. Certains salariés en contact avec le public pouvaient se sentir davantage exposés que leurs collègues à distance.
Le rôle du manager n’était pas de prétendre que ces situations étaient équivalentes.
Il était de rendre compréhensibles les décisions :
- Pourquoi cette personne doit-elle venir sur site ?
- Pourquoi cette activité est-elle prioritaire ?
- Sur quels critères les horaires ont-ils été modifiés ?
- Pourquoi certains moyens sont-ils attribués à une équipe plutôt qu’à une autre ?
- Comment réexaminera-t-on ces règles si la situation évolue ?
Cette explicitation ne supprimait pas toutes les frustrations. Elle réduisait en revanche le risque que chacun interprète les décisions uniquement à partir de sa propre situation.
Prendre soin de l’équipe supposait aussi de soutenir les managers
Un aspect est souvent oublié dans les récits de cette période : les managers vivaient eux aussi la crise.
Ils devaient absorber les changements de consignes, répondre aux inquiétudes, réorganiser l’activité, maintenir les résultats lorsque c’était possible et parfois annoncer des décisions qu’ils n’avaient pas eux-mêmes choisies.
Demander à un manager d’être disponible pour tout le monde sans lui donner d’espace de soutien créait un autre risque : celui de faire de lui la dernière variable d’ajustement.
Qu’est-ce que je porte seul depuis trop longtemps ? De quelle décision ai-je besoin de ma hiérarchie ? Où suis-je en train de compenser un problème qui devrait être traité à un autre niveau ? Et avec qui puis-je parler sans avoir à tenir mon rôle pendant une heure ?
Prendre soin de soi n’était donc pas une injonction supplémentaire au bien-être. C’était aussi une question de capacité à continuer à exercer son rôle avec suffisamment de recul.
Sept questions qui auraient été utiles à poser à une équipe en novembre 2020
- Qu’est-ce qui est devenu plus difficile à faire depuis les nouvelles contraintes ?
- Qu’est-ce qui nous fait actuellement perdre le plus d’énergie sans créer beaucoup de valeur ?
- Qu’est-ce qui devrait être temporairement simplifié, reporté ou arrêté ?
- Y a-t-il une différence entre salariés à distance et sur site qui crée aujourd’hui un sentiment d’iniquité ?
- Qui risque de se retrouver isolé ou sursollicité si nous continuons ainsi ?
- Quel type de soutien pouvons-nous apporter nous-mêmes, et qu’est-ce qui nécessite un autre interlocuteur ?
- Qu’aimerions-nous préserver de cette période lorsque les contraintes sanitaires auront disparu ?
Ces questions ne cherchaient ni à faire aimer la crise ni à produire artificiellement de l’optimisme. Elles permettaient simplement de remettre le travail réel au centre de la discussion.
Ce que la crise sanitaire a finalement révélé
Avec le recul, l’un des enseignements les plus utiles de cette période est peut-être simple : la qualité du management se voit particulièrement lorsque les conditions normales disparaissent.
Lorsque les réunions informelles, les habitudes du bureau et les routines de coordination ne sont plus disponibles, ce qui reste devient beaucoup plus visible :
- la qualité du lien entre le manager et l’équipe ;
- la clarté des priorités ;
- la capacité à parler d’une difficulté avant qu’elle devienne critique ;
- la confiance accordée dans le travail à distance ;
- la manière dont l’organisation traite les différences de situation ;
- la possibilité de demander de l’aide sans être jugé.
Ce sont probablement ces dimensions — davantage que les recettes de motivation — qui méritaient d’être protégées pendant la crise sanitaire.
Ministère du Travail (15 mars 2020). Le télétravail devient alors la règle pour les postes qui le permettent afin de limiter les contacts physiques : Coronavirus et monde du travail.
INRS. Les travaux consacrés aux risques psychosociaux pendant la crise sanitaire décrivent notamment les tensions entre salariés sur site et à distance, le risque d’isolement, la fatigue accumulée et les difficultés liées à un fonctionnement durablement dégradé : Prévenir les risques psychosociaux en période de crise sanitaire.
Santé publique France. Les enquêtes CoviPrev menées en 2020 ont documenté une forte dégradation de plusieurs indicateurs de santé mentale pendant les confinements, notamment l’anxiété, les états dépressifs et les troubles du sommeil, avec des différences selon les conditions de vie et de travail : Impact de l’épidémie de Covid-19 sur la santé mentale des travailleurs.
Organisation mondiale de la Santé (18 mars 2020). L’OMS publiait dès le début de la pandémie des recommandations sur le soutien psychosocial et la santé mentale face au stress généré par la Covid-19 : Considérations liées à la santé mentale et au soutien psychosocial pendant la pandémie.
