Pourquoi les mêmes problèmes reviennent dans l’entreprise malgré de bonnes solutions ?
- Un problème récurrent n’est pas toujours le signe qu’une première solution était mauvaise. Il peut indiquer que l’on agit au mauvais niveau.
- Trois signaux méritent votre attention : le problème revient avec des personnes différentes, les solutions ne tiennent qu’un temps, et il faut de plus en plus de vous pour maintenir le fonctionnement.
- Lorsque l’entreprise ne tient plus dans la tête et l’agenda d’une seule personne, le rôle du dirigeant évolue : résoudre reste utile, mais comprendre ce qui produit la répétition devient tout aussi important.
Vous avez déjà traité le sujet.
Peut-être même plusieurs fois.
Vous avez changé une règle, recadré un manager, modifié un processus, organisé une nouvelle réunion ou repris directement la décision. La situation s’améliore.
Puis quelques semaines ou quelques mois plus tard, quelque chose de très proche réapparaît.
Pas nécessairement avec la même personne. Pas exactement sous la même forme. Mais suffisamment pour faire naître cette impression familière :
C’est précisément à ce moment qu’une autre question peut devenir utile : et si le sujet n’était plus seulement de trouver une meilleure solution, mais de comprendre pourquoi l’organisation continue à produire une situation qui ressemble autant à la précédente ?
Ce déplacement évite de multiplier les réponses à court terme lorsque le véritable enjeu se situe ailleurs : dans les responsabilités, les règles de décision, les arbitrages, les relations ou les réactions qui rendent certains comportements logiques.
L’expérience permet d’aller vite. Elle peut aussi orienter trop vite le diagnostic
L’expérience est l’un des principaux avantages d’un dirigeant.
À force d’avoir recruté, négocié, restructuré, arbitré ou traversé des périodes difficiles, certaines situations deviennent immédiatement reconnaissables.
Vous voyez un chiffre et savez où chercher. Vous écoutez quelques minutes un problème commercial et plusieurs hypothèses apparaissent déjà. Vous connaissez les erreurs que vous ne voulez plus reproduire.
Ce capital est précieux.
Ce que Gary Klein décrit comme la décision par reconnaissance fonctionne précisément ainsi : avec l’expérience, vous identifiez rapidement une configuration familière et une option d’action devient presque immédiatement plausible. C’est une force, notamment lorsque le temps manque.
Le piège apparaît lorsque la reconnaissance va plus vite que l’examen de la situation : ce que vous identifiez ressemble suffisamment à un problème déjà connu pour déclencher une réponse familière, alors que quelque chose d’important a peut-être changé.
- Un collaborateur semble se désengager : le diagnostic devient rapidement un problème de motivation.
- Un manager remonte toutes ses décisions : on parle de manque d’autonomie.
- Deux services se heurtent régulièrement : on conclut à une difficulté relationnelle entre leurs responsables.
Ces explications peuvent être justes.
Mais avant d’agir, une question mérite parfois d’être ajoutée :
Est-ce réellement le même problème que la dernière fois, ou seulement un problème qui lui ressemble ?
Deux situations qui produisent le même symptôme peuvent avoir des causes très différentes.
Le comportement d’une personne ne raconte pas toujours toute l’histoire
Prenons un cas fréquent : un manager sollicite régulièrement son dirigeant avant de prendre une décision.
La première réaction peut consister à lui demander de gagner en autonomie. C’est cohérent.
Mais imaginons maintenant que son prédécesseur faisait exactement la même chose. Puis qu’un autre responsable commence à adopter le même réflexe.
À partir de là, continuer à chercher uniquement ce qui manque chez les personnes devient peut-être insuffisant.
Il faut également regarder le contexte dans lequel elles doivent décider.
- Les responsabilités sont-elles réellement claires ?
- Existe-t-il des seuils précis au-delà desquels une décision doit être remontée ?
- Les erreurs raisonnables sont-elles acceptées dans les faits, ou donnent-elles systématiquement lieu à une reprise en main ?
- Une délégation annoncée comme complète reste-t-elle, dans la pratique, soumise à une validation implicite ?
L’organisation peut officiellement demander davantage d’autonomie tout en envoyant simultanément un autre message :
Dans ce cas, demander validation n’est plus nécessairement un signe de faiblesse managériale. Cela peut devenir une réponse parfaitement logique au fonctionnement réel de l’entreprise.
Le diagnostic change. Et la solution aussi.
Et si votre propre disponibilité entretenait une partie du problème ?
Le dirigeant n’est pas extérieur au système qu’il observe. Ses réponses deviennent elles aussi des informations pour l’organisation. Cette question rejoint aussi celle de la solitude décisionnelle du dirigeant : lorsque beaucoup de sujets finissent par remonter vers la même personne, le problème n’est pas seulement la charge créée, mais la manière dont le fonctionnement collectif s’organise autour d’elle.
Si vous répondez immédiatement à chaque question importante, demander devient parfois plus rapide que décider. Si vous déléguez puis reprenez régulièrement la main lorsque le choix ne ressemble pas au vôtre, les managers apprennent progressivement qu’une validation reste préférable. Si une erreur raisonnable provoque une réaction disproportionnée, l’organisation peut retenir une règle implicite très différente de la règle officielle : « mieux vaut demander avant de se tromper. »
Il ne s’agit pas de culpabiliser le dirigeant. Ses interventions peuvent avoir été parfaitement rationnelles à un moment donné. La question est simplement de regarder ce qu’elles enseignent aujourd’hui au système.
Si vous restez le recours le plus rapide, le plus sûr et le moins coûteux pour résoudre une difficulté, l’organisation a de bonnes raisons de continuer à vous utiliser comme tel.
Trois signes qu’un problème mérite peut-être d’être regardé autrement
Il n’est pas nécessaire de complexifier chaque difficulté. Mais trois signaux peuvent justifier de déplacer le regard.
| Signal | Ce que vous observez | La question à poser |
|---|---|---|
| Le problème revient avec des personnes différentes | Un manager part, un autre arrive, mais le même comportement ou la même tension réapparaît. | Qu’est-ce qui reste identique dans le fonctionnement malgré le changement de personne ? |
| Les solutions fonctionnent seulement un temps | Un recadrage, une réunion ou une nouvelle règle améliore la situation, puis l’ancien fonctionnement revient. | Qu’est-ce qui réinstalle progressivement l’ancien comportement ? |
| Il faut de plus en plus de vous | Davantage de validations, de réunions, d’arbitrages et de reprises en main. Cette accumulation peut aussi nourrir une fatigue décisionnelle chez le dirigeant. | Pourquoi ma présence devient-elle nécessaire là où elle devrait progressivement l’être moins ? |
Ce tableau ne donne pas un diagnostic automatique. Il sert à repérer le moment où une difficulté mérite peut-être d’être examinée à un autre niveau.
Aucun de ces signaux ne prouve que votre manière de faire est devenue mauvaise. Ils indiquent simplement qu’une autre question peut devenir utile : peut-être que le problème n’est plus seulement celui que vous essayez de résoudre, mais aussi ce qui continue à le produire.
Quand plusieurs problèmes apparents partagent la même origine
Une organisation peut donner l’impression de rencontrer plusieurs difficultés indépendantes.
Un directeur commercial se plaint de lenteurs. La finance considère que certaines décisions sont prises trop vite. Les équipes demandent davantage d’autonomie. Le dirigeant estime pourtant devoir intervenir régulièrement parce que certains arbitrages lui semblent insuffisamment préparés.
Vu séparément, chacun de ces sujets peut appeler sa propre réponse : un nouveau processus, une réunion supplémentaire, une clarification, un recadrage.
Mais il existe parfois un dénominateur commun.
Dans cet exemple, personne n’a réellement défini quelles décisions appartiennent à chaque niveau de responsabilité.
Le commercial accélère parce qu’il considère certains arbitrages comme relevant de son rôle. La finance ralentit parce qu’elle pense devoir sécuriser ces mêmes décisions. Les équipes sollicitent la direction parce qu’elles ne savent pas quelle interprétation prévaut. Et le dirigeant intervient parce que l’absence de règle commune finit naturellement par faire remonter les désaccords jusqu’à lui.
Ce ne sont alors plus quatre problèmes séparés. Ce sont quatre manifestations d’une même ambiguïté.
L’ambiguïté des responsabilités n’est évidemment pas la seule origine possible. La répétition peut aussi venir :
- d’indicateurs contradictoires, par exemple demander simultanément vitesse, marge maximale et absence totale d’erreur sans avoir réellement hiérarchisé ces objectifs ;
- d’un arbitrage entre associés ou membres du comité de direction qui n’a jamais été formulé clairement ;
- d’une surcharge structurelle qui rend la prise d’initiative coûteuse, même lorsque l’autonomie est officiellement encouragée ;
- d’un climat où le droit à l’erreur existe dans le discours, mais où les réactions passées ont appris aux équipes à se protéger ;
- d’une règle, d’une validation ou d’un indicateur qui n’a jamais été modifié après le dernier « plan d’action ».
C’est l’une des raisons pour lesquelles une organisation peut accumuler les solutions sans réellement modifier ce qui se répète. Elle traite chaque conséquence sans nécessairement travailler ce qui les relie.
Corriger l’erreur ou interroger la règle qui la produit
Chris Argyris proposait une distinction utile entre deux formes d’apprentissage organisationnel. Dans la première, l’organisation corrige l’erreur tout en conservant les règles et objectifs existants. Dans la seconde, elle accepte également d’interroger les règles, politiques ou objectifs qui ont rendu le problème possible.
Autrement dit, remplacer un manager peut résoudre un problème. Mais si trois managers successifs rencontrent la même difficulté, la question ne porte peut-être plus seulement sur les personnes. Elle peut porter sur la manière dont le rôle, l’autorité ou les critères de décision ont été construits.
De l’artisan à l’architecte : ce que le rôle du dirigeant change
Dans les premières phases de développement d’une entreprise, la capacité du dirigeant à intervenir directement constitue souvent un avantage.
Il connaît les clients. Il maîtrise le métier. Il peut prendre rapidement une décision. Il repère les incohérences avant les autres.
Et lorsque quelque chose se bloque, sa présence remet souvent très vite la situation en mouvement.
Mais la croissance modifie progressivement la nature du problème, surtout lorsque l’entreprise ne peut plus tenir entièrement dans la tête, les relations directes et l’agenda d’une seule personne.
Une organisation plus grande ne peut pas dépendre de la qualité d’une intervention individuelle pour chacune de ses décisions importantes.
Le dirigeant doit donc continuer à résoudre certains sujets tout en travaillant sur autre chose : les conditions qui permettront à d’autres personnes de résoudre les prochains sans lui.
C’est ici que l’image de l’artisan et de l’architecte devient intéressante.
L’artisan intervient sur ce qu’il connaît profondément. L’architecte s’intéresse aussi à la manière dont l’ensemble a été construit.
Il ne demande pas uniquement pourquoi une fissure apparaît. Il cherche à comprendre pourquoi elle apparaît toujours au même endroit.
Au lieu de : « Comment rendre ce manager plus autonome ? »
Regarder aussi : « Qu’est-ce qui lui permet réellement de décider sans revenir vers moi ? »
Au lieu de : « Comment faire respecter cette priorité ? »
Regarder aussi : « Qu’est-ce que nous continuons à demander qui entre concrètement en concurrence avec elle ? »
Au lieu de : « Quelle décision dois-je prendre ? »
Regarder aussi : « Pourquoi cette catégorie de décisions doit-elle encore arriver jusqu’à moi ? »
Le dirigeant ne devient pas moins opérationnel. Il intervient simplement à un autre niveau du problème.
Pourquoi ce déplacement peut être difficile même lorsqu’on le comprend
Il existe aussi une dimension plus personnelle.
Pendant des années, une grande partie de la valeur du dirigeant peut avoir été directement observable : un problème apparaît, il intervient, le problème disparaît.
Lorsque le rôle évolue, la valeur produite devient parfois beaucoup moins visible.
- Une règle claire évite dix futures demandes de validation, mais personne ne voit les dix demandes qui n’existeront jamais.
- Un manager prend une bonne décision seul, et le dirigeant n’intervient pas.
- Deux équipes arbitrent correctement un désaccord grâce à un cadre défini plusieurs mois auparavant.
Le plus difficile est parfois là : construire un fonctionnement qui dépend moins de vous peut vous rendre moins visible au moment même où votre rôle devient plus structurant. Ce déplacement rejoint plus largement la bascule identitaire du cadre au dirigeant : ce qui faisait votre valeur hier ne disparaît pas, mais la manière dont cette valeur s’exerce peut devoir évoluer.
Ce déplacement peut être déstabilisant parce que votre valeur ne se mesure plus seulement au nombre d’urgences que vous débloquez, mais aussi à celles qui n’ont plus besoin de remonter.
Il n’existe pas une réponse valable pour tous les dirigeants.
Mais une autre question permet souvent d’avancer :
De quoi l’entreprise a-t-elle besoin de ma part aujourd’hui qu’elle n’avait pas besoin de moi de la même manière cinq ans auparavant ?
Regarder le système ne signifie pas tout compliquer
Il existe cependant un piège inverse.
Une fois qu’on commence à chercher les interactions, les règles implicites ou les causes structurelles, presque n’importe quel problème peut devenir complexe.
Ce n’est pas l’objectif.
Une lecture plus sophistiquée n’est pas automatiquement une meilleure lecture.
- Si un commercial manque de compétence, il faut probablement travailler sa compétence.
- Si une règle n’est pas respectée alors qu’elle est parfaitement claire, le problème peut simplement concerner son application.
- Si une personne n’a pas le niveau attendu pour son poste, revoir toute l’organisation serait disproportionné.
Le regard systémique devient utile lorsque les faits l’y invitent : lorsque le problème résiste aux réponses habituelles, réapparaît avec des acteurs différents ou nécessite progressivement davantage d’intervention.
Et même dans ce cas, comprendre ne suffit pas.
Une nouvelle lecture doit conduire à quelque chose que l’on peut tester dans le réel.
Sinon, on risque simplement de remplacer une solution répétitive par une analyse répétitive.
Un test de 30 jours plutôt qu’une nouvelle théorie
Choisissez une catégorie de décisions suffisamment récurrente et réversible, sans enjeu juridique, réputationnel ou financier majeur.
- Définissez le périmètre : quelles décisions peuvent être prises sans validation du dirigeant ?
- Définissez les exceptions : dans quelles situations précises la remontée reste nécessaire ?
- Retirez réellement la validation : ne transformez pas la délégation en « décide, mais montre-moi quand même avant ».
- Observez pendant 30 jours : ce qui remonte encore, les erreurs éventuelles, la vitesse de décision, les questions qui disparaissent et celles qui restent pertinentes.
- Révisez ensuite la règle : à partir de ce qui s’est réellement passé, pas à partir de ce que chacun imaginait au départ.
L’objectif n’est pas de prouver que « l’autonomie fonctionne ». Il est de tester une hypothèse sur ce qui entretient réellement les remontées de décision.
Avant d’intervenir une fois de plus
Lorsqu’un problème revient, il peut être utile de ne pas commencer immédiatement par chercher une nouvelle solution.
Reprenez plutôt les dernières fois où il est apparu.
- Qu’avez-vous changé ?
- Qu’est-ce qui s’est amélioré ?
- Pendant combien de temps ?
- Qu’est-ce qui est revenu ?
- Les personnes ont-elles changé alors que le comportement est resté ?
- Votre propre intervention est-elle devenue progressivement indispensable ?
Puis posez une question supplémentaire :
Cette question ne remplace pas le diagnostic. Elle l’élargit.
Et parfois, elle fait apparaître quelque chose que les interventions précédentes ne pouvaient pas résoudre parce qu’elles travaillaient ailleurs.
Gary Klein, travaux sur le modèle de décision par reconnaissance (Recognition-Primed Decision) : présentation du modèle.
Chris Argyris, « Double Loop Learning in Organizations », Harvard Business Review, 1977 : article de référence.
